FORSCHUNGSAKTE
Die Wissenschaft der Neue-Führungskraft-Angst
"Ich wurde befördert, weil ich meine Arbeit gut mache, also mache ich einfach weiter dieselbe Arbeit, nur besser, von vorne."
DIE ÜBUNG ANSEHEN
Mach aus einem Gedanken, den diese Forschung erklärt, einen klaren Schritt.
DER GEDANKE
“Ich bin zu jung, um sie zu führen”
DEINE AUFGENOMMENE ANTWORT
“Ihre Betriebszugehörigkeit erklärt die Vergangenheit. Für die nächste Schicht bin ich zuständig.”
EIN PRIVATER SCHRITT
Nimm in einem Notizfeld drei Namen oder Rollen aus deinem Umfeld auf und ergänze dahinter jeweils nur einen Satz: „Was diese Person über die Vergangenheit weiß“ und darunter „Wofür ich heute zuständig bin“.
Klingt nach einem Plan. Die Forschung zum Übergang ins Management erzählt eine härtere Geschichte: Etwa 60 % der neuen Führungskräfte bleiben in den ersten zwei Jahren unter ihren Möglichkeiten oder scheitern ganz — und die schärfsten Schwierigkeiten häufen sich bei Menschen, die aus dem eigenen Team heraus befördert wurden. Formale Autorität über Menschen zu haben, die letzten Monat noch Kollegen waren, erzeugt eine ganz eigene Angst — eine Lücke zwischen dem Titel an der Tür und der Legitimität, die man beim Hindurchgehen tatsächlich spürt. Unbenannt treibt diese Angst Menschen zu zwei teuren Gewohnheiten: Zustimmung statt Respekt zu jagen, und genau die direkten Feedbackgespräche zu vermeiden, die die eigenen Mitarbeiter sich am meisten wünschen. Nichts davon ist ein Charakterproblem. Es ist eine vorhersehbare, gut dokumentierte Kollision zwischen der Psychologie der Autorität und der Psychologie des Gemochtwerdens.
Wie sich die Wissenschaft verändert hat
- 1959
John French und Bertram Raven veröffentlichen 'The Bases of Social Power' und unterscheiden legitime Macht — verliehen durch Rolle und Organisationsstruktur — von Referenzmacht, dem Einfluss, der einfach daher rührt, gemocht zu werden. Beides, zeigen sie, sind getrennte Währungen, die eine Person in sehr unterschiedlichem Ausmaß besitzen kann. ↗
- 1992
Linda Hill veröffentlicht Becoming a Manager, eine Längsschnittstudie mit 19 neuen Führungskräften über ihr erstes Jahr: Fast alle beschrieben den Job zunächst über seine Rechte und Privilegien, nicht über seine tatsächlichen Anforderungen — ein größeres Netzwerk aufzubauen, die eigene Facharbeit loszulassen, sich Legitimität bei ehemaligen Kollegen zu erarbeiten. ↗
- 1996
Die Metaanalyse von Kluger und DeNisi über 607 Effektstärken aus Feedbackstudien zeigt: Feedback verbessert die Leistung im Durchschnitt — aber fast jede dritte Intervention verschlechterte sie tatsächlich, ein Beleg dafür, dass die Art der Übermittlung ein echtes Risiko birgt. Neue Führungskräfte lernen daraus oft die falsche Lektion: Feedback ganz vermeiden. ↗
- 1999
Herminia Ibarra veröffentlicht 'Provisional Selves' in Administrative Science Quarterly: Menschen, die in neue Rollen wechseln, passen sich nicht durch Introspektion an, sondern durch nach außen gerichtetes Experimentieren mit verschiedenen möglichen Selbstbildern — Verhalten ausprobieren, Vorbilder beobachten, mit echtem Feedback abgleichen, was passt. ↗
- 2015
Gallups Bericht State of the American Manager stellt fest, dass Organisationen in rund 82 % der Fälle nicht die Person mit dem tatsächlichen Führungstalent auswählen — und dass nur etwa 1 von 10 Menschen die natürliche Eignung für die Rolle mitbringt, sodass die meisten ohne jeden Vorsprung beim Identitätswechsel in die Rolle 'Manager' starten. ↗
- 2018
Tasha Eurich veröffentlicht in Harvard Business Review eine Synthese von zehn Studien mit fast 5.000 Menschen: Die meisten glauben, selbstbewusst zu sein, aber nur 10–15 % erfüllen tatsächlich die Kriterien — und Machtgewinn tendiert dazu, die 'externe' Selbstwahrnehmung zu untergraben, also wie genau man weiß, wie andere einen sehen, genau dann, wenn eine neue Führungskraft sie am dringendsten braucht. ↗
- 2023
In seiner Berichterstattung über CEB-Forschung (jetzt Gartner) dokumentiert Forbes, dass rund 60 % der neuen Führungskräfte in den ersten 24 Monaten unter ihren Möglichkeiten bleiben oder scheitern, und dass die direkt Unterstellten schwächelnder neuer Führungskräfte etwa 15 % schlechter abschneiden und 20 % häufiger innerlich kündigen oder gehen — eine Quantifizierung der Kosten des angstgetriebenen Vermeidungsverhaltens, das frühere Forschung bereits beschrieben hatte. ↗
Was Menschen glauben vs. was die Daten zeigen
Der Glaube“Ich habe ihren Respekt bereits — ich habe ihn mir als Teammitglied verdient, also folgt die Autorität von selbst.”
Die DatenDas klassische Modell von French und Raven behandelt legitime Macht (aus der Rolle) und Referenzmacht (aus dem Gemochtwerden) als getrennte Währungen. Hills Studie fand, dass fast jede neue Führungskraft davon ausging, die Autorität der Rolle werde einfach anerkannt — und musste den Job dann als Projekt neu lernen, sich Legitimität in einem veränderten Beziehungsgeflecht aktiv zu erarbeiten. ↗
Der Glaube“Wenn ich korrigierendes Feedback gebe, mag mich mein Team weniger und vertraut mir weniger.”
Die DatenDie Daten von Zenger Folkman zu Zehntausenden Mitarbeitenden zeigen, dass die Mehrheit korrigierendes Feedback tatsächlich Lob vorzieht, und die große Mehrheit sagt, es verbessere ihre Leistung, wenn es gut vermittelt wird. Die Angst vor dem Gespräch ist schlimmer als seine tatsächliche Aufnahme. ↗
Der Glaube“Sich im ersten Führungsjahr ängstlich oder wie ein Hochstapler zu fühlen bedeutet, dass ich dafür nicht gemacht bin.”
Die DatenHills Längsschnittstudie fand diese Identitätsdesorientierung bei fast allen der 19 neuen Führungskräfte, die sie begleitete. Es ist die nahezu universelle Textur eines ersten Führungsjahres, kein privates Urteil über die Eignung einer Person für die Rolle. ↗
Der Glaube“Angenehm im Umgang zu bleiben und schwierige Gespräche zu vermeiden ist der sichere, risikoarme Weg, ein neues Team zu führen.”
Die DatenDie von CEB/Gartner erfassten Daten zeigen das Gegenteil: Teams unter schwächelnden neuen Führungskräften erbringen etwa 15 % schlechtere Leistung und kündigen innerlich oder tatsächlich zu 20 % häufiger. Zustimmungssuchendes Schweigen hat einen messbaren Leistungspreis, keinen Preis von null. ↗
Der Glaube“Ich werde schon merken, wenn ich falsch rüberkomme, also brauche ich kein externes Feedback dazu, wie die neue Autorität von ihrer Seite aus wirkt.”
Die DatenEurichs Forschung fand, dass Machtgewinn insbesondere die externe Selbstwahrnehmung untergräbt — die Fähigkeit, sich selbst so zu sehen, wie andere einen sehen —, genau dann, wenn eine neue Führungskraft am dringendsten ein genaues Bild davon braucht, wie die Beförderung im Team ankam. ↗
TESTE_DICH · Wie gut kennst du diese Forschung?
01 Vielzitierte, von CEB/Gartner erfasste Forschung beziffert den Anteil neuer Führungskräfte, die in den ersten zwei Jahren unter ihren Möglichkeiten bleiben oder scheitern, auf etwa:
Die Forschung von CEB (heute Teil von Gartner) beziffert die Zahl auf rund 60 % — eine der meistzitierten Statistiken in der Literatur zum Führungsübergang, und eine Erinnerung daran, dass Schwierigkeiten in den ersten zwei Jahren die statistische Norm sind, nicht die Ausnahme. Quelle ↗
02 Was unterscheidet laut dem klassischen Machtmodell von French und Raven 'legitime Macht' davon, von einem Team einfach gemocht zu werden?
Das Modell von French und Raven aus 1959 behandelt legitime Macht (verliehen durch Titel, Struktur und organisationale Sanktionierung) als eigenständig gegenüber Referenzmacht (Sympathie oder Identifikation) — eine neue Führungskraft kann von der einen viel und von der anderen sehr wenig besitzen. Quelle ↗
03 Was verstanden in Linda Hills Längsschnittstudie mit 19 neuen Führungskräften fast alle zunächst falsch am Job?
Hills Forschung fand, dass fast alle 19 auf die Frage, was Manager-Sein bedeute, mit Rechten und Privilegien statt mit Pflichten begannen — eine Diskrepanz, die ihr Buch von 1992 als zentrale Ursache der Identitätsdesorientierung im ersten Jahr dokumentiert. Quelle ↗
04 Die Metaanalyse von Kluger und DeNisi über mehr als 600 Feedbackstudien ergab, dass etwa welcher Anteil der Interventionen die Leistung der Empfänger tatsächlich verschlechterte?
Ihre Metaanalyse von 1996 ergab, dass Feedback die Leistung im Durchschnitt verbesserte, aber fast ein Drittel der Interventionen sie verschlechterte — ein Beleg dafür, dass die Art der Übermittlung genauso wichtig ist wie die Tatsache, ob überhaupt Feedback gegeben wird. Quelle ↗
05 Was fand Tasha Eurichs Forschung über 'externe Selbstwahrnehmung' (wie genau Menschen wissen, wie andere sie sehen) heraus, sobald jemand Macht oder Autorität erlangt?
Eurichs Synthese von zehn Studien ergab, dass Machtgewinn insbesondere die externe Selbstwahrnehmung verringert — neu ernannte Führungskräfte sind also oft gerade dann am schlechtesten gerüstet, wenn sie einschätzen müssten, wie ihre neue Rolle beim Team ankommt. Quelle ↗