FORSCHUNGS_CHRONIK
Die Wissenschaft der Neue-Führungskraft-Angst: Warum sich die Beförderung nicht verdient anfühlt
"Ich wurde befördert, weil ich meine Arbeit gut mache, also mache ich einfach weiter dieselbe Arbeit, nur besser, von vorne." Klingt nach einem Plan. Die Forschung zum Übergang ins Management erzählt eine härtere Geschichte: Etwa 60 % der neuen Führungskräfte bleiben in den ersten zwei Jahren unter ihren Möglichkeiten oder scheitern ganz — und die schärfsten Schwierigkeiten häufen sich bei Menschen, die aus dem eigenen Team heraus befördert wurden. Formale Autorität über Menschen zu haben, die letzten Monat noch Kollegen waren, erzeugt eine ganz eigene Angst — eine Lücke zwischen dem Titel an der Tür und der Legitimität, die man beim Hindurchgehen tatsächlich spürt. Unbenannt treibt diese Angst Menschen zu zwei teuren Gewohnheiten: Zustimmung statt Respekt zu jagen, und genau die direkten Feedbackgespräche zu vermeiden, die die eigenen Mitarbeiter sich am meisten wünschen. Nichts davon ist ein Charakterproblem. Es ist eine vorhersehbare, gut dokumentierte Kollision zwischen der Psychologie der Autorität und der Psychologie des Gemochtwerdens.
Wie sich die Wissenschaft verändert hat · 1959–2023
- 1959
John French und Bertram Raven veröffentlichen 'The Bases of Social Power' und unterscheiden legitime Macht — verliehen durch Rolle und Organisationsstruktur — von Referenzmacht, dem Einfluss, der einfach daher rührt, gemocht zu werden. Beides, zeigen sie, sind getrennte Währungen, die eine Person in sehr unterschiedlichem Ausmaß besitzen kann. ↗
- 1992
Linda Hill veröffentlicht Becoming a Manager, eine Längsschnittstudie mit 19 neuen Führungskräften über ihr erstes Jahr: Fast alle beschrieben den Job zunächst über seine Rechte und Privilegien, nicht über seine tatsächlichen Anforderungen — ein größeres Netzwerk aufzubauen, die eigene Facharbeit loszulassen, sich Legitimität bei ehemaligen Kollegen zu erarbeiten. ↗
- 1996
Die Metaanalyse von Kluger und DeNisi über 607 Effektstärken aus Feedbackstudien zeigt: Feedback verbessert die Leistung im Durchschnitt — aber fast jede dritte Intervention verschlechterte sie tatsächlich, ein Beleg dafür, dass die Art der Übermittlung ein echtes Risiko birgt. Neue Führungskräfte lernen daraus oft die falsche Lektion: Feedback ganz vermeiden. ↗
- 1999
Herminia Ibarra veröffentlicht 'Provisional Selves' in Administrative Science Quarterly: Menschen, die in neue Rollen wechseln, passen sich nicht durch Introspektion an, sondern durch nach außen gerichtetes Experimentieren mit verschiedenen möglichen Selbstbildern — Verhalten ausprobieren, Vorbilder beobachten, mit echtem Feedback abgleichen, was passt. ↗
- 2015
Gallups Bericht State of the American Manager stellt fest, dass Organisationen in rund 82 % der Fälle nicht die Person mit dem tatsächlichen Führungstalent auswählen — und dass nur etwa 1 von 10 Menschen die natürliche Eignung für die Rolle mitbringt, sodass die meisten ohne jeden Vorsprung beim Identitätswechsel in die Rolle 'Manager' starten. ↗
- 2018
Tasha Eurich veröffentlicht in Harvard Business Review eine Synthese von zehn Studien mit fast 5.000 Menschen: Die meisten glauben, selbstbewusst zu sein, aber nur 10–15 % erfüllen tatsächlich die Kriterien — und Machtgewinn tendiert dazu, die 'externe' Selbstwahrnehmung zu untergraben, also wie genau man weiß, wie andere einen sehen, genau dann, wenn eine neue Führungskraft sie am dringendsten braucht. ↗
- 2023
In seiner Berichterstattung über CEB-Forschung (jetzt Gartner) dokumentiert Forbes, dass rund 60 % der neuen Führungskräfte in den ersten 24 Monaten unter ihren Möglichkeiten bleiben oder scheitern, und dass die direkt Unterstellten schwächelnder neuer Führungskräfte etwa 15 % schlechter abschneiden und 20 % häufiger innerlich kündigen oder gehen — eine Quantifizierung der Kosten des angstgetriebenen Vermeidungsverhaltens, das frühere Forschung bereits beschrieben hatte. ↗