Die Wissenschaft der Neue-Führungskraft-Angst: Warum sich die Beförderung nicht verdient anfühlt

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1. 01 Vielzitierte, von CEB/Gartner erfasste Forschung beziffert den Anteil neuer Führungskräfte, die in den ersten zwei Jahren unter ihren Möglichkeiten bleiben oder scheitern, auf etwa:

   15%35%60%90%

   Die Forschung von CEB (heute Teil von Gartner) beziffert die Zahl auf rund 60 % — eine der meistzitierten Statistiken in der Literatur zum Führungsübergang, und eine Erinnerung daran, dass Schwierigkeiten in den ersten zwei Jahren die statistische Norm sind, nicht die Ausnahme. Quelle ↗

2. 02 Was unterscheidet laut dem klassischen Machtmodell von French und Raven 'legitime Macht' davon, von einem Team einfach gemocht zu werden?

   Beides ist dasselbe — Legitimität folgt immer daraus, gemocht zu werdenLegitime Macht kommt aus der formalen Rolle und Organisationsstruktur, während Gemochtwerden eine separate, informelle Einflussgrundlage istLegitime Macht gilt nur für gewählte AmtsträgerGemocht zu werden ist immer eine stärkere Form legitimer Macht

   Das Modell von French und Raven aus 1959 behandelt legitime Macht (verliehen durch Titel, Struktur und organisationale Sanktionierung) als eigenständig gegenüber Referenzmacht (Sympathie oder Identifikation) — eine neue Führungskraft kann von der einen viel und von der anderen sehr wenig besitzen. Quelle ↗

3. 03 Was verstanden in Linda Hills Längsschnittstudie mit 19 neuen Führungskräften fast alle zunächst falsch am Job?

   Sie dachten, Management drehe sich um Rechte und Privilegien, nicht um die tatsächlichen Pflichten und Beziehungsanforderungen der RolleSie unterschätzten, wie viel Facharbeit der Job noch erfordern würdeSie erwarteten weniger Kontrolle durch die eigenen Vorgesetzten, als sie tatsächlich bekamenSie erkannten nicht, dass die Rolle mit einer Gehaltserhöhung verbunden sein würde

   Hills Forschung fand, dass fast alle 19 auf die Frage, was Manager-Sein bedeute, mit Rechten und Privilegien statt mit Pflichten begannen — eine Diskrepanz, die ihr Buch von 1992 als zentrale Ursache der Identitätsdesorientierung im ersten Jahr dokumentiert. Quelle ↗

4. 04 Die Metaanalyse von Kluger und DeNisi über mehr als 600 Feedbackstudien ergab, dass etwa welcher Anteil der Interventionen die Leistung der Empfänger tatsächlich verschlechterte?

   Etwa 5 %Etwa 1 von 3Etwa 1 von 2 (die Hälfte)Fast alle

   Ihre Metaanalyse von 1996 ergab, dass Feedback die Leistung im Durchschnitt verbesserte, aber fast ein Drittel der Interventionen sie verschlechterte — ein Beleg dafür, dass die Art der Übermittlung genauso wichtig ist wie die Tatsache, ob überhaupt Feedback gegeben wird. Quelle ↗

5. 05 Was fand Tasha Eurichs Forschung über 'externe Selbstwahrnehmung' (wie genau Menschen wissen, wie andere sie sehen) heraus, sobald jemand Macht oder Autorität erlangt?

   Sie verbessert sich automatisch, da mehr Menschen zusehen und Rückmeldung gebenSie neigt dazu, sich zu verschlechtern — Macht macht Menschen ungenauer darin, wie sie wahrgenommen werden, nicht genauerSie steht in keiner messbaren Beziehung zur MachtSie verändert sich nur bei Menschen unter 30 Jahren

   Eurichs Synthese von zehn Studien ergab, dass Machtgewinn insbesondere die externe Selbstwahrnehmung verringert — neu ernannte Führungskräfte sind also oft gerade dann am schlechtesten gerüstet, wenn sie einschätzen müssten, wie ihre neue Rolle beim Team ankommt. Quelle ↗