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FORSCHENDE

Die Wissenschaft der Neue-Führungskraft-Angst: Warum sich die Beförderung nicht verdient anfühlt

3 die forschenden dahinter — "Ich wurde befördert, weil ich meine Arbeit gut mache, also mache ich einfach weiter dieselbe Arbeit, nur besser, von vorne." Klingt nach einem Plan.

Harvard Business School (at time of 1999 publication); later INSEAD and London Business School

Herminia Ibarra

Bekannt für:Forschung darüber, wie Berufstätige ihre Identität an neue Rollen anpassen — durch nach außen gerichtetes Experimentieren statt durch Introspektion

Zentrale Befunde

  1. 1999

    Menschen, die in neue berufliche Rollen wechseln, passen sich durch 'vorläufige Selbste' an — sie probieren verschiedene Verhaltensweisen und Erscheinungsbilder aus, beobachten Vorbilder und prüfen die Passung anhand echten Feedbacks, statt reiner Introspektion. ↗

  2. 2015

    Führungsidentität ist kein Ausgangspunkt, der durch Introspektion entdeckt wird, sondern eine 'Outsight', die durch Handeln gewonnen wird — den Job neu definieren, das Netzwerk diversifizieren und mit neuen Arbeitsweisen experimentieren, während das Selbstbild erst hinterherkommt. ↗

The Eurich Group; organizational psychologist

Tasha Eurich

Bekannt für:Groß angelegte Forschung zur Selbstwahrnehmung, einschließlich der Frage, wie Machtgewinn die Fähigkeit beeinflusst, genau einzuschätzen, wie andere einen wahrnehmen

Zentrale Befunde

  1. 2018

    In zehn Studien mit fast 5.000 Teilnehmenden glauben die meisten Menschen, selbstbewusst zu sein, aber nur 10–15 % erfüllen tatsächlich die Kriterien — und Selbstwahrnehmung teilt sich in eine interne Komponente (wie man sich selbst sieht) und eine externe (wie andere einen sehen), die sich nicht gemeinsam entwickeln. ↗

Zenger Folkman

Jack Zenger

Bekannt für:Groß angelegte Forschung zu Führungseffektivität und Feedback, durchgeführt mit Joseph Folkman, die zeigt, dass Mitarbeitende mehr korrigierendes Feedback wollen, als Führungskräfte in der Regel geben

Zentrale Befunde

  1. 2019

    Eine Analyse von 51.896 Führungskräften ergab, dass jene in den untersten 10 % beim Einholen von Feedback nur im 15. Perzentil der gesamten Führungseffektivität bewertet wurden, während jene in den obersten 10 % beim Einholen von Feedback im 86. Perzentil lagen. ↗

  2. 2022

    In Umfragedaten zu Mitarbeiterpräferenzen zogen 57 % korrigierendes Feedback dem Lob vor, und 94 % sagten, korrigierendes Feedback verbessere ihre Leistung, wenn es gut vermittelt werde — was der Annahme direkt widerspricht, neue Führungskräfte schützten Beziehungen, indem sie es zurückhalten. ↗

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