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INVESTIGADORES

La ciencia de la ansiedad del nuevo manager: por qué el ascenso no se siente merecido

3 los investigadores detrás — "Me ascendieron porque hago bien el trabajo, así que seguiré haciendo el trabajo, mejor, desde el frente." Suena a plan. La investigación sobre la tra

Harvard Business School (at time of 1999 publication); later INSEAD and London Business School

Herminia Ibarra

Conocido por:Investigación sobre cómo los profesionales adaptan su identidad a nuevos roles mediante la experimentación hacia afuera en vez de la reflexión hacia adentro

Hallazgos clave

  1. 1999

    Las personas que asumen nuevos roles profesionales se adaptan mediante 'yos provisionales' — probando distintos comportamientos e imágenes, observando modelos a seguir y evaluando el ajuste con retroalimentación real, en vez de mediante la pura introspección. ↗

  2. 2015

    La identidad de liderazgo no es un punto de partida que se descubre mediante la introspección, sino una 'perspectiva externa' que se gana a través de la acción — redefinir el trabajo, diversificar la red y experimentar con nuevas formas de hacer las cosas, dejando que el autoconcepto se ponga al día después. ↗

The Eurich Group; organizational psychologist

Tasha Eurich

Conocido por:Investigación a gran escala sobre la autoconciencia, incluyendo cómo ganar poder afecta la capacidad de calibrar con precisión cómo te perciben los demás

Hallazgos clave

  1. 2018

    En diez estudios con casi 5.000 participantes, la mayoría cree ser autoconsciente, pero solo entre el 10 y el 15% realmente cumple los criterios — y la autoconciencia se divide en un componente interno (cómo te ves a ti mismo) y uno externo (cómo te ven los demás) que no avanzan juntos. ↗

Zenger Folkman

Jack Zenger

Conocido por:Investigación con grandes muestras sobre la efectividad del liderazgo y la retroalimentación, realizada con Joseph Folkman, que muestra que los empleados quieren más retroalimentación correctiva de la que los managers suelen dar

Hallazgos clave

  1. 2019

    Un análisis de 51.896 ejecutivos encontró que quienes se ubicaron en el 10% inferior al pedir retroalimentación fueron calificados apenas en el percentil 15 de efectividad general de liderazgo, mientras que quienes estaban en el 10% superior en buscar retroalimentación fueron calificados en el percentil 86. ↗

  2. 2022

    En datos de encuestas sobre preferencias de empleados, el 57% prefirió la retroalimentación correctiva a los elogios, y el 94% dijo que la retroalimentación correctiva mejora su rendimiento cuando se entrega bien — contradiciendo directamente la suposición de que los nuevos managers protegen las relaciones al retenerla. ↗

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