CHERCHEURS

La science des nouveaux managers : pourquoi la transition de joueur à entraîneur brise les personnes intelligentes

3 les chercheurs derrière — "Je dois juste faire performer mon équipe" et "tout le monde doit m'apprécier avant que je puisse les diriger" ressemblent à de la sagesse managériale

Harvard Business School

Linda A. Hill

Connu pour:Recherche longitudinale sur la transition vers un nouveau poste de manager — documentant la crise d'identité, les idées reçues sur le rôle et les changements cognitifs requis lors de la première année de management

Résultats clés

2007
À travers 19 managers suivis tout au long de leur première année, Hill a constaté que le défi central n'était pas l'acquisition de compétences mais la transformation identitaire — les nouveaux managers doivent modifier leur définition du succès de la réalisation personnelle à l'habilitation des autres, et doivent abandonner les scripts mentaux de contributeur individuel qui leur ont valu leur promotion. ↗
2007
Hill documente trois idées reçues fondamentales que portent les managers en première année : que l'autorité formelle leur donne du pouvoir (elle leur donne de la responsabilité), qu'être apprécié est un prérequis au leadership (cela ne produit qu'une conformité superficielle), et que leur rôle est encore de faire un excellent travail individuel (c'est développer les autres qui font le travail). ↗

Harvard Business School

Nicole Abi-Esber

Connu pour:Recherche sur le fossé du feedback — pourquoi les gens sous-estiment systématiquement à quel point les autres veulent un feedback sincère, et comment cette erreur de perception entraîne une sous-livraison généralisée d'informations de performance utiles

Résultats clés

2022
À travers plusieurs expériences, Abi-Esber, Abel, Folke et Gino ont constaté que les personnes donnant du feedback sous-estimaient significativement à quel point les destinataires voulaient un retour sincère — surtout du feedback positif — et surestimaient le malaise que les destinataires ressentiraient, créant un biais systématique vers le silence. ↗

University of Virginia Darden School of Business

James R. Detert

Connu pour:Recherche sur les théories implicites de la voix — les croyances préformées sur le fait que s'exprimer auprès de l'autorité est sûr ou utile, qui agissent comme des filtres automatiques supprimant la voix avant même que les employés atteignent le moment de décision

Résultats clés

2011
Avec Edmondson, Detert a constaté que les décisions des travailleurs de parler ou de rester silencieux sont souvent prises avant d'atteindre la conversation, guidées par des théories implicites de la voix — des schémas intériorisés sur quand s'exprimer auprès de l'autorité est sûr, utile ou approprié — agissant comme des pré-filtres automatiques sur la décision de parler. ↗

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