INVESTIGADORES

La ciencia del nuevo manager: por qué la transición de jugador a entrenador rompe a las personas inteligentes

3 los investigadores detrás — "Solo necesito que mi equipo rinda" y "todos tienen que gustarme antes de que pueda liderarlos" parecen sabiduría gerencial práctica. La ciencia organ

Harvard Business School

Linda A. Hill

Conocido por:Investigación longitudinal sobre la transición al nuevo puesto de manager — documentando la crisis de identidad, los conceptos erróneos del rol y los cambios cognitivos requeridos en el primer año de gestión

Hallazgos clave

2007
A través de 19 managers rastreados durante su primer año, Hill encontró que el desafío central no era la adquisición de habilidades sino la transformación de identidad — los nuevos managers deben cambiar su definición de éxito del logro personal a habilitar a otros, y deben abandonar los scripts mentales de colaborador individual que los hicieron ascender. ↗
2007
Hill documenta tres conceptos erróneos centrales que cargan los managers de primer año: que la autoridad formal les da poder (les da responsabilidad), que ser querido es un prerrequisito para el liderazgo (produce solo conformidad superficial), y que su rol sigue siendo hacer un gran trabajo individual (es desarrollar a otros que hacen el trabajo). ↗

Harvard Business School

Nicole Abi-Esber

Conocido por:Investigación sobre la brecha de retroalimentación — por qué las personas sistemáticamente subestiman cuánto quieren los demás el feedback sincero, y cómo este error de percepción impulsa la entrega generalizada insuficiente de información útil sobre el desempeño

Hallazgos clave

2022
A través de múltiples experimentos, Abi-Esber, Abel, Folke y Gino encontraron que las personas que dan feedback significativamente subestimaron cuánto querían los receptores comentarios sinceros — especialmente feedback positivo — y sobreestimaron cuánta incomodidad sentirían los receptores, creando un sesgo sistemático hacia el silencio. ↗

University of Virginia Darden School of Business

James R. Detert

Conocido por:Investigación sobre teorías implícitas de la voz — las creencias pre-formadas sobre si hablar con la autoridad es seguro o útil, que actúan como filtros automáticos que suprimen la voz antes de que los empleados lleguen al momento de la decisión

Hallazgos clave

2011
Con Edmondson, Detert encontró que las decisiones de los trabajadores de hablar o quedarse callados a menudo se toman antes de llegar a la conversación, impulsadas por teorías implícitas de la voz — esquemas internalizados sobre cuándo hablar con la autoridad es seguro, útil o apropiado — actuando como prefiltros automáticos en la decisión de hablar. ↗

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