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Die Wissenschaft der Führungskräfte-Skripte: Warum der Wechsel vom Spieler zum Trainer kluge Menschen scheitern lässt

"Ich muss einfach mein Team zum Laufen bringen" und "alle müssen mich mögen, bevor ich sie führen kann" klingen wie praktische Führungsweisheit. Die Organisationswissenschaft erzählt eine weniger beruhigende Geschichte: Das erste Jahr im Management ist eine dokumentierte Identitätskrise, keine Kompetenzlücke. Neue Manager lesen ihre Rolle systematisch falsch — sie bevorzugen Beliebtheit gegenüber Respekt, klammern sich an Gewohnheiten als Einzelkämpfer und vermeiden die Feedbackgespräche, die ihre Mitarbeiter am meisten wollen. Das ist kein Charakterfehler. Es ist eine vorhersehbare Kollision zwischen den mentalen Skripten, die jemanden zu einem großartigen Einzelbeitragenden gemacht haben, und den völlig anderen, die das Management erfordert.

19neue Manager, die Linda Hill an der Harvard Business School longitudinal durch ihr erstes Jahr begleitete — der Datensatz hinter dem dokumentierten Befund, dass die meisten Misserfolge im ersten Jahr Identitätskrisen sind, keine Kompetenzlücken ~50%der neuen Manager scheitern oder zeigen in den ersten zwei Jahren erhebliche Minderleistung, laut Organisationsforschung — die meisten davon auf das Identitäts-Skript-Mismatch zurückzuführen, nicht auf mangelnde technische Kompetenz 3 gapsin der von Detert und Kollegen dokumentierten Feedback-Schleife: Mitarbeiter wollen mehr Feedback als Manager geben; Manager glauben, mehr zu geben als Mitarbeiter wahrnehmen; und Manager unterschätzen, wie stark Mitarbeiter Schweigen negativen Bewertungen zuschreiben d > 0.5Effektgröße für die Unterschätzung des Feedback-Verlangens, die Abi-Esber und Kollegen in mehreren Experimenten fanden — Menschen lagen nicht nur leicht daneben mit ihrer Einschätzung, wie sehr andere Feedback wollen; sie lagen erheblich daneben, besonders bei positivem Feedback

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