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A ciência dos scripts de novos gestores: por que a transição de jogador a treinador quebra pessoas inteligentes

"Eu só preciso fazer minha equipe render" e "todos precisam gostar de mim antes que eu possa liderá-los" parecem sabedoria gerencial prática. A ciência organizacional conta uma história menos tranquilizadora: o primeiro ano de gestão é uma crise de identidade documentada, não uma lacuna de habilidades. Novos gestores sistematicamente entendem mal o que seu papel exige — priorizando ser queridos em vez de respeitados, apegando-se a hábitos de colaborador individual e evitando as conversas de feedback que suas equipes mais querem. Nada disso é uma falha de caráter. É uma colisão previsível entre os scripts mentais que tornaram alguém um excelente colaborador individual e os completamente diferentes que a gestão exige.

19novos gestores acompanhados longitudinalmente ao longo do primeiro ano por Linda Hill na Harvard Business School — o conjunto de dados por trás da descoberta documentada de que a maioria das falhas do primeiro ano são crises de identidade, não lacunas de competência ~50%dos novos gestores fracassam ou têm desempenho significativamente inferior nos primeiros dois anos, segundo pesquisa organizacional — a maioria atribuível ao desencontro de scripts de identidade, não à falta de habilidade técnica 3 gapsna alça de feedback documentada por Detert e colegas: os funcionários querem mais feedback do que os gestores dão; os gestores acreditam que dão mais do que os funcionários percebem; e os gestores subestimam o quanto os funcionários atribuem o silêncio a avaliações negativas d > 0.5tamanho do efeito para a subestimação do desejo de feedback encontrada por Abi-Esber e colegas em múltiplos experimentos — as pessoas não estavam levemente erradas sobre o quanto os outros querem feedback; elas estavam substancialmente erradas, especialmente sobre feedback positivo

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