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La science des nouveaux managers : pourquoi la transition de joueur à entraîneur brise les personnes intelligentes

"Je dois juste faire performer mon équipe" et "tout le monde doit m'apprécier avant que je puisse les diriger" ressemblent à de la sagesse managériale pratique. La science organisationnelle raconte une histoire moins rassurante : la première année de management est une crise d'identité documentée, pas un manque de compétences. Les nouveaux managers lisent systématiquement mal ce que leur rôle exige — préférant être appréciés plutôt que respectés, s'accrochant à des habitudes de contributeur individuel et évitant les conversations de feedback que leurs équipes veulent le plus. Rien de tout cela n'est un défaut de caractère. C'est une collision prévisible entre les scripts mentaux qui ont fait de quelqu'un un excellent contributeur individuel et ceux, entièrement différents, que le management exige.

19nouveaux managers suivis longitudinalement tout au long de leur première année par Linda Hill à la Harvard Business School — le jeu de données derrière le résultat documenté que la plupart des échecs de première année sont des crises d'identité, pas des lacunes de compétences ~50%des nouveaux managers échouent ou sous-performent significativement dans leurs deux premières années, selon la recherche organisationnelle — la plupart attribuables au décalage des scripts identitaires, pas au manque de compétences techniques 3 gapsdans la boucle de feedback documentée par Detert et ses collègues : les employés veulent plus de feedback que ce que donnent les managers ; les managers croient en donner plus que ce que perçoivent les employés ; et les managers sous-estiment dans quelle mesure les employés attribuent le silence à des évaluations négatives d > 0.5taille d'effet pour la sous-estimation du désir de feedback trouvée par Abi-Esber et ses collègues à travers plusieurs expériences — les gens n'avaient pas légèrement tort sur le degré auquel les autres veulent du feedback ; ils avaient substantiellement tort, en particulier pour le feedback positif

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