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La ciencia del nuevo manager: por qué la transición de jugador a entrenador rompe a las personas inteligentes

"Solo necesito que mi equipo rinda" y "todos tienen que gustarme antes de que pueda liderarlos" parecen sabiduría gerencial práctica. La ciencia organizacional cuenta una historia menos tranquilizadora: el primer año de gestión es una crisis de identidad documentada, no una brecha de habilidades. Los nuevos managers sistemáticamente malinterpretan lo que requiere su rol — prefiriendo ser queridos antes que respetados, aferrándose a hábitos de colaborador individual y evitando las conversaciones de retroalimentación que sus equipos más quieren. Nada de esto es un defecto de carácter. Es una colisión predecible entre los scripts mentales que hicieron a alguien un gran colaborador individual y los completamente distintos que la gestión exige.

19nuevos managers rastreados longitudinalmente durante su primer año por Linda Hill en Harvard Business School — el conjunto de datos detrás del hallazgo documentado de que la mayoría de los fracasos del primer año son crisis de identidad, no brechas de competencia ~50%de los nuevos managers fracasan o tienen un desempeño significativamente inferior dentro de sus primeros dos años, según la investigación organizacional — la mayoría atribuible al desajuste de scripts de identidad, no a la falta de habilidades técnicas 3 gapsen el bucle de retroalimentación documentado por Detert y colegas: los empleados quieren más feedback del que dan los managers; los managers creen que dan más de lo que perciben los empleados; y los managers subestiman cuánto los empleados atribuyen el silencio a evaluaciones negativas d > 0.5tamaño del efecto para la subestimación del ansia de retroalimentación encontrada por Abi-Esber y colegas en múltiples experimentos — las personas no estaban ligeramente equivocadas sobre cuánto quieren los demás el feedback; estaban sustancialmente equivocadas, especialmente respecto al feedback positivo

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