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Die Wissenschaft der Führungslast: Warum die Unverwundbarkeits-Performance nach hinten losgeht

"Führungskräfte sollten keine Hilfe brauchen" und "Zweifel zeigen bedeutet Autorität verlieren" sind Skripte, die die meisten Führungskräfte verinnerlicht haben, bevor sie überhaupt die C-Suite erreichen. Die Organisationswissenschaft erzählt eine weniger dramatische und nützlichere Geschichte: Führungseinsamkeit ist eine der am konsequentesten dokumentierten Nebenwirkungen der Führungsrolle selbst — kein Charakterfehler — und die Unverwundbarkeits-Performance, die Führungskräfte zu ihrer Verbergung einsetzen, erweist sich als aktiv kontraproduktiv. Die Forschung zu Vertrauen, Verletzlichkeit und Führungsgesundheit kommt zum gleichen Befund: Die Überzeugung, dass Eingestehen von Unsicherheit oder Erschöpfung die Glaubwürdigkeit kostet, ist in den meisten Arbeitskontexten empirisch falsch.

70%der von Deloitte im Jahr 2022 befragten C-Suite-Führungskräfte gaben an, sich auch außerhalb der Arbeitszeit nicht vollständig entspannen zu können — eine Rate, die auf strukturelle Rollenanforderungen hinweist, nicht auf individuelle Persönlichkeit Majorityder C-Suite-Führungskräfte in derselben Deloitte-Umfrage berichteten, sich nicht wohl dabei zu fühlen, psychische Probleme gegenüber Kollegen offenzulegen — die Unverwundbarkeits-Performance setzt sich fort, auch wenn Führungskräfte ihren Preis privat anerkennen 10+ yearsGrounded-Theory-Forschung, die Brené Browns Befund stützt, dass Führungskräfte, die Verletzlichkeit vorleben — Bereitschaft, in Unsicherheit gesehen zu werden — größeres Vertrauen der Mitarbeitenden und organisationales Engagement erzeugen als jene, die falsche Gewissheit performen InverseVerhältnis zwischen dem von einer Führungskraft erwarteten Glaubwürdigkeitsverlust durch das Eingestehen von 'Ich weiß es nicht' und dem tatsächlich von Mitarbeitenden berichteten Glaubwürdigkeitsverlust — Führungskräfte überschätzen systematisch die Kosten anerkannter Unsicherheit

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