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La science du poids du leadership : pourquoi la performance d'invulnérabilité se retourne contre soi

"Les dirigeants ne sont pas censés avoir besoin d'aide" et "montrer le doute, c'est perdre son autorité" sont des scénarios que la plupart des dirigeants intègrent avant même d'atteindre le comité de direction. La science organisationnelle raconte une histoire moins dramatique et plus utile : la solitude des dirigeants est l'un des effets secondaires les plus régulièrement documentés du rôle de leadership lui-même — pas une faille de caractère — et la performance d'invulnérabilité que les dirigeants adoptent pour la dissimuler s'avère activement contre-productive. Les recherches sur la confiance, la vulnérabilité et la santé des dirigeants convergent vers le même constat : la conviction qu'admettre son incertitude ou sa fatigue vous coûtera de la crédibilité est, dans la plupart des contextes professionnels, empiriquement à l'envers.

70%des dirigeants de la C-Suite interrogés par Deloitte en 2022 ont déclaré ne pas pouvoir se détendre pleinement même en dehors des heures de travail — un taux pointant vers des exigences structurelles du rôle, pas la personnalité individuelle Majoritydes dirigeants de la C-Suite dans la même enquête Deloitte ont déclaré ne pas se sentir à l'aise pour révéler leurs difficultés de santé mentale à leurs collègues — la performance d'invulnérabilité se poursuit même lorsque les dirigeants en reconnaissent le coût en privé 10+ yearsde recherche en théorie ancrée soutenant le constat de Brené Brown que les dirigeants qui modèlent la vulnérabilité — la volonté d'être vus dans l'incertitude — génèrent une plus grande confiance des suiveurs et un engagement organisationnel plus fort que ceux qui performent la fausse certitude Inverserelation entre la perte de crédibilité anticipée par un dirigeant qui admet « je ne sais pas » et la perte de crédibilité que les suiveurs rapportent réellement — les dirigeants surestiment systématiquement le coût de l'incertitude avouée

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