Die Wissenschaft der Vertriebs-Ranglisten und rangbasierter Statusangst

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1. 01 Was treibt laut Lazear und Rosens Turniertheorie von 1981 tatsächlich an, wie hart jemand unter rangbasierter Bezahlung arbeitet?

   Die durchschnittliche Bezahlung über alle RängeDie Gesamtzahl der TeammitgliederDie Größe der Preisspanne zwischen benachbarten RängenWie viele Freunde jemand bei der Arbeit hat

   Lazear und Rosen zeigten, dass in einem Rang-Turnier der Einsatz eine Funktion des Abstands zwischen benachbarten Preisen ist, nicht ihres Durchschnittsniveaus — eine größere Spanne zwischen deinem Rang und dem nächsthöheren treibt stärker an. Quelle ↗

2. 02 Wo tauchen laut Greenberg, Ashton-James und Ashkanasys Überblicksarbeit von 2007 soziale Vergleichsprozesse im Organisationsleben auf?

   Nur bei GehaltsverhandlungenNur in vollständig remote oder virtuellen TeamsNur bei den absoluten Top-PerformernLeistungsbeurteilung, organisationale Gerechtigkeit, Stress und Führung, unter anderem

   Die Übersichtsarbeit kam zu dem Schluss, dass sozialer Vergleich sich durch Leistungsbeurteilung, organisationale Gerechtigkeit, virtuelle Arbeit, Arbeitsplatzaffekt, Stress und Führung zieht — kein schmaler Winkel des Arbeitslebens, sondern ein durchgängiger Prozess, an dem Beschäftigte aktiv teilnehmen. Quelle ↗

3. 03 Was geschah im Experiment von Landers, Bauer und Callan (2017), als eine bloße Rangliste ohne explizites Ziel hinzugefügt wurde?

   Es hatte keinen messbaren Effekt auf den EinsatzEs senkte den Einsatz durch den zusätzlichen DruckEs hob den Einsatz auf etwa das Niveau eines expliziten schwierigen oder unmöglichen ZielsEs steigerte den Einsatz nur bei denjenigen, die bereits vorn lagen

   Teilnehmende, die nur eine Rangliste ohne genanntes Ziel sahen, leisteten etwa so viel wie Teilnehmende mit einem expliziten schwierigen oder unmöglichen Ziel — die Rangliste liefert implizit ein anspruchsvolles Ziel. Quelle ↗

4. 04 Was war das zentrale Ergebnis der Studie von Sunder, Kumar, Goreczny und Maurer (2017) zur Fluktuation von Vertriebsmitarbeitenden?

   Die eigenen Ergebnisse der Vertriebsmitarbeitenden waren der einzige Treiber der KündigungLeistungsvarianz und Fluktuation der Kolleg:innen sagten Kündigungen stärker vorher als die eigenen ErgebnisseNur leistungsschwache Vertriebsmitarbeitende kündigten jeKolleg:innen-Effekte spielten nur im ersten Jahr eine Rolle

   Bei der zweijährigen Verfolgung von 6.727 Vertriebsmitarbeitenden fand die Studie, dass Leistungsvarianz und Fluktuation der Kolleg:innen ausgeprägtere Prädiktoren der eigenen Kündigung waren als die eigenen Umsatz- und Zufriedenheitsergebnisse. Quelle ↗

5. 05 Zu welchem Schluss kam die Studie von Keshabyan und Day (2020) zur Statusangst am Arbeitsplatz?

   Sie ist identisch mit allgemeiner ArbeitsplatzunsicherheitSie betrifft nur Beschäftigte im ersten BerufsjahrSie steht in keinem messbaren Zusammenhang mit ArbeitszufriedenheitSie ist ein eigenständiges, messbares Konstrukt, das eigenständig geringere Arbeitszufriedenheit vorhersagt

   Keshabyan und Day operationalisierten Statusangst als eigenständiges Konstrukt und zeigten, dass sie geringere Arbeitszufriedenheit vorhersagte, über Arbeitsplatzunsicherheit, berufliche Selbstwirksamkeit und Gerechtigkeitswahrnehmungen hinaus — ein echter, eigenständiger Treiber, kein Stellvertreter für andere Sorgen. Quelle ↗